К большому огорчению большинства менеджеров, сложность человеческой психологии не исчезает, когда сотрудники входят в офис или входят в Zoom. На самом деле, кажется, что сложность встроена в структуру нашей личности. В широко цитируемой статье социальные психологи Мэрилин Брюэр и Венди Гарднер теоретизировали не одно, а три измерения идентичности: индивидуальное (кем мы себя врожденно ощущаем), реляционное (как мы воспринимаем себя как часть диады, т. е. по отношению к конкретного человека) и коллективные (ощущение себя, которое мы получаем, будучи частью большей группы).
Шора Мотиаббед, доцент в области основ бизнеса в Школе бизнеса Университета Джорджа Мейсона, утверждает, что как ученые, так и мыслители в области управления уделяют основное внимание индивидуальному и коллективному уровням, пренебрегая центральной ролью диадных партнерств как движущей силы в бизнесе. организации . Ее интерес к реляционной идентичности проявляется на протяжении всей ее работы в качестве педагога и ученого.
Как доктор философии. Кандидат в бизнес-школу ESSEC во Франции, Мотеаббед увидел, что многие организации добавляют женщин -директоров в свои советы, чтобы продемонстрировать приверженность гендерному равенству, тем самым привлекая и удерживая очень ценные женские таланты. Однако исследование Мотеаббеда и Дзюнко Такаги из ESSEC (опубликованное Рутледжем в виде главы в книге в 2012 году) показывает, что простое присутствие большего количества женщин-директоров само по себе не является достаточно эффективным мотиватором. Воображаемые отношения женщин более низкого ранга, которые будут формироваться с недавно добавленной женщиной-директором, имеют большое значение.
Исследователи пришли к выводу, что исполнительные директора-женщины, т. е. те, кто поднимается по служебной лестнице, чтобы попасть в совет директоров корпорации, производят более сильное символическое впечатление на остальную часть организации, чем неисполнительные директора. Женщины более низкого ранга чаще выбирают исполнительных директоров в качестве образцов для подражания, потому что у них больше общего с этими директорами и они чаще встречаются с ними. Таким образом, назначение женщины-исполнителя, вероятно, повлияет на убеждения и поведение в большей степени, чем назначение неисполнительного директора, и в большей степени будет способствовать развитию кадрового резерва женщин-руководителей.
«Эти темы — корпоративное управление, многообразие и лидерство и т. д. — очень актуальны для курсов, преподаваемых в области основ бизнеса», — говорит Мотеаббед. «Знания, полученные в результате исследований, могут обогатить обсуждения в классе и результаты обучения на курсах».
Работа Moteabbed в классе и за его пределами исследует, как реляционная идентичность может помочь мотивировать культуру взаимной поддержки в команде. Когда мы сильно отождествляем себя с коллегой, мы с большей вероятностью захотим ему помочь. Но причины, по которым мы отождествляем себя с другими, а также то, за кого мы цепляемся, коренятся в вышеупомянутой трехсторонней модели личности.
В продолжающемся исследовательском проекте (в соавторстве с Даниэль Купер и Шерри М.Б. Тэтчер) Moteabbed обнаруживает, что люди с более индивидуалистической ориентацией связаны с другими, которые, по их мнению, могут помочь им в достижении их инструментальных целей; то есть, эксперты и высокие достижения. Ориентированные на отношения люди ищут тесные связи с другими, поэтому они с большей вероятностью найдут и помогут другим, с которыми они чувствуют себя наиболее связанными. Те, у кого сильная коллективная ориентация, идентифицируют себя на основе предполагаемого сходства с другим человеком, поэтому они могут уменьшить любые опасения по поводу того, что они не вписываются.
Урок для менеджеров заключается в том, что, хотя партнерство по идентичности необходимо для слаженности и устойчивости команды, одной принадлежности к общей команде недостаточно, чтобы побудить к партнерству. Чтобы стимулировать помогающее поведение в команде, менеджеры должны знать ориентацию каждого члена своей команды и определять потенциально совместимых партнеров на основе этого.
Мотеаббед говорит: «Менеджеры должны начинать диалоги и разговоры, понимать взгляды сотрудников и то, как они думают о вещах. Если они могут позволить себе роскошь собирать вместе определенных людей, они могут спросить их, что их волнует. Чтобы мотивировать людей, вы должны выяснить это. на чем основана их мотивация».
Собирая студенческие команды для выполнения классных проектов, она иногда применяет свои собственные исследовательские идеи, пытаясь достичь баланса уровней навыков и ориентации, чтобы каждая команда могла стать питательной средой для родственных связей.
Перед тем, как присоединиться к области основ бизнеса в Школе бизнеса, Мотиаббед защитил докторскую диссертацию в Mason. Она тесно сотрудничала с Кевином Рокманном, профессором менеджмента в Школе бизнеса, который много публиковал по реляционной идентичности. Рокманн и Мотиаббед (вместе с соавторами были Даниэль Купер из Университета Северного Техаса и Шерри М.Б. Тэтчер из Университета Южной Каролины) совместно работали над теоретической статьей 2020 года в Academy of Management Review.это позволило глубже изучить то, как формирование идентичности в диадах может быть взаимоусиливающим процессом с серьезными последствиями для коллективных культур. В газете теоретизируется, что вскоре после присоединения к команде сотрудник находит «партнера по идентичности», исходя из своей индивидуальной потребности в чувстве принадлежности. Их выбор партнера будет играть роль в формировании их социальной интеграции (или ее отсутствия) в команде.
В качестве иллюстрации представьте себе новичка в школе, отчаянно пытающегося найти точку опоры в обществе. Присоединится ли ребенок к клике отличников или к плохо воспитанным неудачникам на заднем ряду, может иметь серьезные последствия для их будущих перспектив в колледже. Однако в данный момент годится любая социальная принадлежность, если она удовлетворяет насущную потребность в принадлежности. Вот почему добросовестным родителям будет любопытно узнать о друзьях своих детей. Менеджеры также должны интересоваться тем, связаны ли новые члены команды с «интеграторами» или «гремлинами» (если использовать терминологию исследователей). Кроме того, менеджеры, которые внимательно относятся к реляционной идентичности, в первую очередь точно осознают опасность укрывательства гремлинов в команде. Любые диадические отношения — это возможность для гремлинов выразить свое недовольство. Следовательно,менеджеры должны приложить дополнительные усилия, чтобы обеспечить максимальную интеграцию каждого члена команды.
В критических измерениях организационной деятельности реляционная идентичность является главной мотивационной силой. Тем не менее, это последнее место в списке управленческих проблем. «Менеджеры в основном сосредоточены на других вещах, на неправильных вещах, — говорит Мотеаббед. «Они говорят своим командам: «У нас есть эти ценности, мы должны разделять эти ценности ». Но люди больше зависят от других членов команды в том, что происходит в команде. Посмотрите, что происходит на диадическом уровне, именно там происходит так много действий».
