После одного из самых успешных лет европейская индустрия частного банковского обслуживания теперь должна ориентироваться в неопределенных макроэкономических перспективах и меняющихся потребностях клиентов.

Приход пандемии COVID-19 потребовал новых способов ведения бизнеса — удаленного обслуживания клиентов и удаленной работы для большинства функций банка. Как и в других отраслях, банки внезапно изменили свои технологические планы, повысив уровень расходов и ускорив внедрение передовых методологий. Так, например банки России развивают торговый эквайринг для ИП и ООО.

Необходимость перестроить операционные модели в соответствии с этим высшим технологическим уровнем пересеклась с изменением экономики частного банковского дела. В предыдущее десятилетие отрасль наслаждалась попутным ветром роста финансовых рынков, поддерживаемого благоприятной государственной политикой и низкими процентными ставками, и достигла длинной череды рекордно высоких показателей активов под управлением (AUM), доходов и прибыли.

Однако благоприятная операционная среда изменилась, что поставило под угрозу достигнутый частными банками рост и постепенно снизило их прибыльность. Поэтому фирмам необходимо пересмотреть свои операционные модели, используя преимущества новых технологий, готовясь при этом к неопределенным макроэкономическим прогнозам и дальнейшим изменениям в потребностях клиентов.

Исследование McKinsey европейских частных банков за 2022 г.1— последний из серии, проводимой ежегодно с 2003 г., — анализирует последние финансовые результаты более 100 учреждений, собирая сведения об удивительно сильных результатах, которые привели к рекордному 2021 г., и быстрой адаптации к более волатильным рынкам, которые характеризовали первая половина 2022 года.

На основе опросов, проведенных в период с 2017 по 2021 год, мы также определили набор деловых и операционных факторов, характерных для наиболее эффективных учреждений. Эти шесть факторов связаны с прибыльностью продуктов и клиентских сегментов, а также с управлением менеджерами по связям с общественностью (RM), затратами и операционным масштабом. Учреждения, которые успешно используют эти факторы, получают значительно большую прибыль, чем банки, которые этого не делают. Банки могут ориентироваться в эти неопределенные времена, сосредоточившись на повышении устойчивости за счет этих факторов с помощью стратегии, которая, как всегда, будет зависеть от текущего положения каждого банка.

Независимо от того, будут ли европейские частные банки следовать новым подходам или придерживаться устоявшихся моделей, все они должны будут провести преобразования. Текущие проблемы волатильных рынков и долгосрочные изменения в том, как лучше всего обслуживать клиентов, требуют не меньшего.

Нестабильные времена: ускорение изменений в частном банковском обслуживании

За последнее десятилетие индустрия частного банковского обслуживания в Западной Европе претерпела множество изменений, в том числе снижение маржи брокерских услуг и ретроцессии, вызванное новым регулированием, и рост чистого нового бизнеса, например, от инвесторов из Азии.

Сегодня частные банки Европы сталкиваются с потрясениями в экономической, политической и технологической среде, несмотря на то, что потребности клиентов меняются. Наиболее серьезные потрясения в политической обстановке связаны с санкциями против России. На финансовых рынках рост инфляции и процентных ставок совпал с падением прибылей корпораций из-за политических волнений и нарушения глобального делового равновесия. Между тем, проблемы удаленной работы и обслуживания клиентов, связанные с пандемией COVID-19, побуждают банки инвестировать в капитальный ремонт своих операционных технологий.

За последние 24 месяца частные банки по-разному реагировали на эти вызовы. Например, многие расширили свои технологии, ожидая, что инвестиционные потребности будут перевешиваться возможностью сохранения доходов и прибыли в период падения рынков и роста затрат. В более широком смысле мы наблюдаем существенные изменения в финансовых основах банков и их операционных моделях.

Основные финансовые показатели показывают, что банки находятся под давлением

В совокупности эти изменения меняют существующую базу активов под управлением частных банков и предпочтения клиентов в отношении новых инвестиций, оказывая влияние на финансовую отчетность банков. Глобальный совокупный корпоративный и частный баланс за последние 20 лет вырос с чистой стоимости активов и обязательств в размере 450 триллионов евро в 2000 году до 1530 триллионов евро в 2020 году.³Эти рекордные уровни подтолкнули AUM и доходы частных банков Европы к трем рекордным годам подряд в 2019, 2020 и 2021 годах. поворотным моментом для частных банков.

Наша пульсовая проверка отраслевых активов под управлением в середине 2022 года показывает, что после роста на 12 процентов в 2021 году благодаря положительным чистым потокам и рыночным показателям управляемые активы европейских частных банков сократились на 11 процентов в первой половине 2022 года до 9,2 триллиона евро. Падение значений AUM на 13 процентов было частично компенсировано 2 процентами чистых новых денег от клиентов.

Общая выручка банков увеличилась на один процентный пункт за первую половину 2022 года, увеличив совокупную маржу выручки на один базисный пункт. Абсолютные доходы увеличились за счет увеличения маржи по депозитам на 8 базисных пунктов (несмотря на снижение объемов кредитования), что компенсировало сокращение AUM и несмотря на небольшое снижение доли AUM в мандатах.

Доля акций AUM упала на два процентных пункта, до 32 процентов. Денежные средства и их эквиваленты выросли на три процентных пункта, в то время как фиксированный доход оставался стабильным.

Несмотря на небольшой прирост выручки, совокупные затраты выросли на 4 процента, повысив соотношение затрат к доходам в отрасли до 71 процента с 69 процентов в 2021 году. Конечным результатом является снижение совокупной чистой прибыли отрасли примерно на 5 процентов, до показателя в 20,3 миллиарда евро в годовом исчислении.

Заглядывая в будущее по итогам всего 2022 года, неясно, упадут ли пулы прибыли ниже рекордно высоких уровней 2021 года. Повышение процентных ставок является чистым позитивом для европейских частных банков; однако величина воздействия зависит от валютных рисков каждого банка и соотношения кредитов к депозитам.

Операционные модели развиваются

Операционные модели частных банков претерпевают устойчивую эволюцию благодаря стремлению к масштабируемости для достижения общего снижения затрат с 2017 по 2021 год — совокупного на 0,8 процента в среднем офисе и на 2,0 процента в бэк-офисе, несмотря на расходы, связанные с соблюдением новых правил и ускорением процесса оцифровки. Но за последние 24 месяца большинство частных банков объявили о значительных инвестициях в свои операционные модели для создания своих технологических и экологических, социальных структур и систем управления (ESG), включая ряд совпадений между ними.

Интеграция ESG в европейское частное банковское дело

Глобальные изменения в регулировании ESG, направленные на стандартизацию раскрытия информации, маркетинга и инвестиционных процессов, требуют изменений в основных процессах банков. Продукты, ориентированные на ESG, в целом набирают долю; Взаимные фонды ESG уже привлекают более 50 процентов новых продуктов, поступающих во взаимные фонды, и, как ожидается, в 2023 году на их долю будет приходиться более 30 процентов AUM взаимных фондов, согласно нашему опросу (см. врезку “Интеграция ESG в европейское частное банковское дело”). Однако подход частных банков к инвестированию и консультированию в области ESG все еще находится на стадии становления, и вероятен дальнейший приток продуктов, связанных с ESG, в том числе по мандатам, где сегодня существует мало предложений ESG.

Банки также сообщают о стремительных темпах инвестиций в технологии. Согласно нашему опросу, банки планируют утроить расходы на технологии с 2 процентов от общей выручки в 2019 году до 6 процентов в 2023 году. (По нашему опыту, рост среди частных банковских подразделений универсальных банков был более умеренным; эти банки, как правило, извлекают выгоду из синергии с остальными подразделениями банка, но также должны соответствовать другим инвестиционным приоритетам.) Эти инвестиции направлены на то, чтобы наверстать упущенное в области облачных технологий, данных и распределенных реестров, где частные банки обычно отстают от технологических лидеров в сфере финансовых услуг. Частные банки были более осторожны в отношении инвестиций в цифровые активы, Web3 и метавселенную, где они до сих пор сосредоточились на испытаниях и пилотных проектах.

Освоение изменений

Частные банки сталкиваются с затруднительным положением. Фирмам необходимо пересмотреть свои финансовые показатели, чтобы отразить более высокие процентные доходы и более низкие текущие и брокерские доходы в тот момент, когда стратегические планы многих банков требуют увеличения расходов на обновление своих операционных моделей и технологических возможностей.

Чтобы справиться с этими двойными императивами, мы рекомендуем двухэтапный подход. Во-первых, банкам следует разработать устойчивую структуру для роста прибыли. Во—вторых, они должны согласовываться со стратегическим направлением и желаемой будущей операционной и бизнес-моделью — той, которая логически развивается из текущей позиции, определяемой профилями клиентов и банковскими ресурсами. Такая стратегия должна гарантировать, что стремление и путь к изменениям осуществимы и приведут к желаемому бизнес-результату.

Устойчивая основа для роста прибыли

В наших опросах частных банков Европы, охватывающих более 100 учреждений с 2017 по 2021 год, мы выявили более 50 факторов, влияющих на рост прибыли. Из этих многочисленных факторов шесть выделяются как оказывающие наибольшее влияние (рисунок 2). Хотя эти факторы хорошо известны, значительная разница в воздействии подчеркивает их важность и отсутствие программного применения во всей отрасли.

Эффективность инвестиций.

Частные банки, которые обеспечивали клиентам превосходные инвестиционные показатели, видели, что их прибыль росла быстрее, чем в среднем. В период с 2017 по 2021 год частные банки в верхнем квартиле инвестиционной эффективности — те, у которых средняя годовая доходность портфеля составляла около 6 процентов против примерно 3 процентов в среднем по европейской отрасли, — увеличивали свою абсолютную прибыль на 13 процентов в год против 1 процента в среднем по отрасли.

Проникновение в мандат. Банки в верхнем квартиле по проникновению мандатов управляют примерно 80 процентами клиентских AUM в рамках мандатов и показали соответствующий рост прибыли на 7 процентов из-за более высоких неотъемлемых комиссий. В частности, банки с большинством AUM в консультативных мандатах показали самый сильный рост прибыли.

Рост в сегменте состоятельных людей (HNW). Частные банки, которые укрепили свои позиции на рынке HNW и увеличили чистые потоки, опередили отрасль по общему росту прибыли. В течение последних пяти лет банки, занимающие первое место по росту числа клиентов HNW, увеличивали свой AUM в этом сегменте на 10 процентов в год по сравнению со средним показателем по отрасли в 4 процента. Следовательно, они увеличивали абсолютную прибыль на 6 процентов в год по сравнению со средним показателем по отрасли в 1 процент. Частные банки, преуспевающие в этом сегменте, часто выбирают индивидуальный подход к конкретным сообществам.

Масштаб.

Масштаб на уровне центра бронирования продолжает оставаться важным фактором прибыльности. За последние пять лет прибыль банковских центров бронирования, управляющих AUM клиентов на сумму более 30 миллиардов евро, росла более чем на 6 процентов в год по сравнению с 1 процентом у банков с центрами субсчета.

Производительность менеджера по взаимоотношениям. Частные банки, которые смогли существенно повысить производительность своих фирм, добились 12-процентного ежегодного роста AUM на фирму по сравнению с 5 процентами в отрасли. В этих банках, входящих в топ-квартиль, годовой рост прибыли был на три процентных пункта быстрее, чем в целом по отрасли. С другой стороны, банки, которые просто полагались на расширение размера своих сетей фирм без сопутствующего повышения производительности, столкнулись с сокращением прибыли — падением на 3 процента в год, поскольку число их фирм увеличилось на 7 процентов.

Управление затратами.

Контроль над затратами остается ключевым фактором прибыльности. Наш опрос подтверждает, что частные банки с самыми высокими показателями признают важность постоянного управления расходами и разрабатывают планы постоянного сокращения расходов на краткосрочную и среднесрочную перспективу. Банки, входящие в верхний квартиль по управлению затратами, в течение пяти лет сокращали расходы на 11 процентов ежегодно при соответствующем увеличении прибыли на 4 процента.

Важность этих шести факторов не удивит никого, кто знаком с частным банковским сектором. Это вечнозеленые основы. Однако, какими бы интуитивными они ни были, преуспеть в этих областях нелегко и требует большой дисциплины. Немногие банки могут лидировать по всем шести факторам. Для этого требуется целостная трансформация, сочетающая управленческие и лидерские действия с детализированными планами развития персонала.

Определение стратегического направления

Чтобы добиться успеха в фундаментальных факторах, которые приводят к повышению эффективности частного банковского дела, большинству банков необходимо будет начать со стратегической чертежной доски. Но, учитывая нынешние встречные ветры, сейчас, в некотором смысле, подходящее время для переосмысления стратегии. Большие скачки по сравнению с конкурентами всегда трудны, но могут иметь больше шансов на успех во времена отраслевых вызовов.

Когда частные банки обсуждают свое стратегическое направление, они должны начать с четкого представления о своем текущем положении — будь то с точки зрения клиентских сегментов, состояния технологий или экономики. Крупные глобальные частные банки с наибольшей вероятностью приступят к значительным стратегическим изменениям просто потому, что они могут больше инвестировать в свои бизнес-модели и операционные модели (включая некоторые прорывные идеи методом проб и ошибок). Небольшим частным банкам, чьи меньшие бюджеты ограничивают их возможности, необходимо будет более тесно увязывать любые изменения с сегодняшней операционной моделью и осуществлять проекты методом проб и ошибок более целенаправленно, сосредоточившись на своих текущих или будущих конкурентных преимуществах.

Малые и средние частные банки: делайте четкий выбор. Для относительно небольших и средних частных банков способность предоставлять индивидуальные услуги и продукты для внутренних и оффшорных отношений с клиентами HNW остается стратегическим ядром. Это предложение помогает сохранить маржинальные премии, чтобы сбалансировать относительно более высокую стоимость операционной модели.

Малым и средним частным банкам необходимо определить свои инвестиционные приоритеты в нескольких областях дифференциации — будь то адаптация продуктов к конкретным нишам и аффинити-группам или предоставление индивидуальных консультаций в более сложных ситуациях (например, трансграничные консультации). Эти банки не могут позволить себе создавать обширные платформы, поэтому им следует дифференцироваться, сосредоточив внимание фирм на генерации лидов и обслуживании клиентов с помощью отличительных идей.

Сегментный фокус. Поскольку большинству малых и средних банков не хватает возможностей инвестировать большие суммы в масштабируемый механизм консультирования и инвестирования, им следует избегать попыток обслуживать широкий спектр клиентских сегментов. Вместо этого им следует сузить свое внимание до HNW и нижнего уровня клиентов со сверхвысоким состоянием (UHNW).

Каналы. Этим банкам также следует сосредоточить фирмы на индивидуальном или удаленном консультировании, используя базовые цифровые возможности самообслуживания, такие как электронный банкинг, для упрощения транзакций. Такой подход позволит им сосредоточить свои ресурсы на предоставлении клиентам дифференцированного опыта, будь то с помощью контента, качества консультаций или других средств.

Предложение. Поскольку небольшие частные банки часто являются вторым или третьим банковским партнером для своих клиентов, им следует укреплять свои возможности по структурированию богатства и денежных потоков для семей или между сетями счетов, а также свои инвестиционные услуги для активов, хранящихся в банке. Инвестиционные предложения должны подкрепляться открытой архитектурой продукта, которая сопоставляет собственные продукты банка с продуктами сторонних поставщиков, удовлетворяющих потребности конкретных клиентов.
Технология.

Обычно небольшие банки хранят ЕГО внутри компании. Но по мере увеличения потребностей в инвестициях в технологии наилучший путь может включать внешние, стандартизированные или полностью переданные на аутсорсинг решения. В частности, небольшим банкам следует рассмотреть возможность привлечения внешних поставщиков приложений, которые не поддаются дифференциации.

Операционная модель.

Как и в случае с технологиями, небольшим частным банкам следует рассмотреть возможность аутсорсинга элементов операционной модели — например, обработки платежей.

Частные банковские подразделения универсальных банков: Подчеркивают интегрированное глобальное предложение. Частные банковские подразделения крупных универсальных банков могут инвестировать в технологии больше, чем их коллеги малого и среднего размера. Однако универсальным банкам по-прежнему необходимо выбирать технологические портфели для своих различных банковских бизнесов, поэтому они сталкиваются с ограничениями на объем инвестиций.

Контекст портфолио способствует синергии между предприятиями. Например, предложение для состоятельных клиентов может впоследствии перевести этих клиентов в частный банкинг. Другим примером синергии может быть целостная модель управления активами в тесном сотрудничестве с корпоративным банком.

Сегментный фокус.

Частные банковские подразделения крупных универсальных банков должны предлагать единое предложение для всех сегментов благосостояния, в отличие от множества предложений для конкретных подсегментов. Предложение должно быть ориентировано на состоятельных клиентов и клиентов с низким доходом, переходящих из розничных сегментов, а также на клиентов с низким доходом, привлеченных корпоративными банковскими подразделениями.

Каналы.

Банковские подразделения должны разработать базовый многоканальный интерфейс, который предлагает сочетание функций самостоятельных транзакций от своих розничных и корпоративных банков и более сложных консультаций в автономном режиме для состоятельных клиентов. Многоканальный дизайн может потребовать адаптации самоуправляемых цифровых сервисов розничного и корпоративного банкинга и объединения их с простыми цифровыми возможностями для личного и удаленного взаимодействия с частными банками. Чтобы отличать свои предложения от предложений крупных частных банков, подразделения private banking universal banks могут объединять в цифровом формате свой широкий спектр продуктов и услуг, предлагая глубину и изощренность многоканального консультационного взаимодействия, ориентированного на инвестиции.

Предложение.

Частные банковские подразделения универсальных банков часто являются основными банковскими отношениями их клиентов. Поэтому клиенты, скорее всего, будут искать полный набор продуктов, включая транзакции, инвестиции, кредитование и финансовое планирование. Чтобы отличать свои услуги от чисто коммерческих частных банков, фирмам следует рассмотреть возможность инвестирования в более сложное кредитование и всестороннее финансовое и предварительное планирование, чтобы поддержать предпринимательские амбиции клиентов.

Технология.

В настоящее время большинство банков этой категории разрабатывают свои ИТ-решения собственными силами и совместно используют собственные приложения для розничного и корпоративного банкинга. Однако, помимо основных функций, мы рекомендуем клиентам и фирмам инвестировать в инструменты, ориентированные на благосостояние. Банкам такого типа следует принимать взвешенные решения о покупке инструментов, специфичных для управления благосостоянием.

Операционная модель.

Частные банки этой категории могут использовать другие подразделения своих банков для создания синергии в операциях. Задачи, специфичные для управления активами, такие как более сложные проверки по принципу «знай своего клиента» (KYC) или по борьбе с отмыванием денег (AML), могут выполняться как собственными силами, так и на стороне — решение должно основываться на существующей технологической модели банка.