Успешные ИТ-руководители знают, как мотивировать свои команды для достижения поставленных целей. Понимание того, как сформировать четкое понимание миссии, является важным управленческим навыком.

Когда ИТ-директор Johnson & Johnson Джим Свенсон осматривает свою организацию, он видит более 4000 умных, талантливых и мотивированных технологов. У этих людей есть набор навыков, позволяющих работать где угодно, но они решили работать в своей организации, потому что они вносят свой вклад в более важную миссию: улучшение здоровья человека с помощью технологий.

«Наличие правильных людей с правильной миссией заставляет нас ставить амбициозные цели», — говорит Суонсон. «Мы стремимся не только постепенно совершенствоваться, но и полностью переосмыслить бизнес-процессы с помощью технологий, что, в свою очередь, способствует достижению нашей цели по изменению траектории здоровья человечества».

Командные усилия

Выдвигая цель на передний план и предоставляя членам команды возможность профессионального роста, Суонсон сохраняет вовлеченность, мотивацию и движение своих сотрудников в одном направлении. «Тот факт, что мы все сосредоточены на одной и той же миссии, стимулирует сотрудничество с нашими деловыми партнерами для решения сложных проблем здравоохранения», — говорит он. «Это стимулирует инновационное мышление, которое поможет нам раскрыть потенциал новых технологий, будь то использование виртуальной реальности для обучения медицинских работников или исследование искусственного интеллекта для ускорения открытия потенциальных новых лекарств».

«Построение миссии начинается с соединения точек между ИТ-инициативами и видением и целями предприятия», — говорит Дена Кэмпбелл, директор по информационным технологиям глобальной компании профессиональных услуг Vaco. «Когда ИТ-команда видит прямую связь между своими проектами и областями поддержки с дорожной картой организации, это может помочь понять, как их работа способствует более широкой стратегической картине», — объясняет она. «Это, в свою очередь, помогает подчеркнуть ценность ИТ, когда речь идет об обеспечении бизнес-операций, стратегии и инноваций».

Ощущение миссии может служить путеводной звездой, обеспечивая четкое направление для ежедневных задач и долгосрочных целей ИТ-команды. «Это помогло нашей команде сориентироваться в расширенных ролях и обязанностях, воспитав чувство причастности и приверженности», — говорит Трэвис Мюлештейн, директор по технологиям компании GoDaddy, предоставляющей доменные и хостинговые услуги. «Ощущение миссии согласовывает усилия команды с целями компании, повышая эффективность и результативность».

Начальные шаги

Лучший способ начать формирование команды, ориентированной на выполнение миссии, — это нанять и поддержать талантливых специалистов высшего уровня. «Наш подход к работе с талантами направлен на привлечение лучших специалистов в области цифровых технологий, развитие навыков будущего среди наших команд и обеспечение того, чтобы наши сотрудники представляли наш разнообразный мир и пациентов, которых мы обслуживаем», — говорит Суонсон.

Межфункциональные, ориентированные на результат команды, в которых ИТ-специалисты работают вместе с деловыми партнерами, обеспечивают членам команды доступ к своей миссии с разных точек зрения и точек зрения. «Это способствует целостному пониманию потребностей клиентов», — говорит Нитин Тандон, директор по информационным технологиям инвестиционно-консалтинговой компании Vanguard. «Тесное сотрудничество также обеспечивает ценную и непрерывную информацию, совершенствует процессы, повышает эффективность и снижает разногласия в ключевых областях деятельности», — добавляет он. Тандон считает, что атмосфера сотрудничества также может быть очень полезной для членов команды, открывая двери для роста, развития и будущей карьеры.

Кэмпбелл говорит, что она сосредоточена на создании поддерживающей и инклюзивной командной культуры, в которой люди чувствуют, что их ценят, уважают и поддерживают. «В области работы, которая может быть конкурентоспособной и быстро развивающейся, поощрение общения, сотрудничества и обмена знаниями лежит в основе успешной команды», — утверждает Кэмпбелл.

Руководителям также следует поощрять сотрудничество между ИТ-отделами и другими отделами организации, советует Кэмпбелл. «Тесно сотрудничая с коллегами из разных областей, члены ИТ-команды могут глубже понять, как их решения влияют на всю организацию», — говорит она. «Такое перекрестное опыление идей и перспектив усиливает чувство миссии и поощряет коллективное решение проблем».

«Выявление и оценка новых интересных технологий позволяет ИТ-командам глубоко вовлекаться и инвестировать в миссию компании, а также дает им реальную возможность значительно улучшить свои навыки», — отмечает Тандон.

Последние мысли

По словам Мюлештейна, формирование чувства миссии требует комплексного подхода, учитывающего стратегические, оперативные и культурные аспекты работы команды. «Речь идет о разработке миссии, которая согласовывает усилия команды с целями компании, ставит клиентов на передний план и признает реальность рабочей среды».

По словам Кэмпбелла, культивирование чувства миссии ИТ имеет важное значение для содействия взаимодействию, согласованности действий и развития чувства общей цели. «Это разница между тем, кто получает удовольствие от своей работы и ощущением, что она действительно меняет ситуацию к лучшему», — объясняет она.

Суонсон считает, что для внедрения новаторских инноваций и создания устойчивых изменений необходимо завоевать сердца и умы ИТ-команды. «Это того стоит», — отмечает он. «Четкое чувство миссии концентрирует нашу энергию и помогает нам расставить приоритеты в работе, которая будет иметь наибольший эффект».