ИТ-лидеры в равной степени сочетают деловую хватку, надежные коммуникативные навыки и погружение в повседневные рабочие процессы, чтобы добиться успеха в управлении изменениями.

В качестве ИТ-директора E&J Gallo Winery Роберт Барриос сделал своим приоритетом руководство проектами трансформации не с помощью директив, а путем создания правильного сочетания обмена опытом и погружения в бизнес.

Барриос охотно участвует в звонках по продажам, наблюдает за виноделами и регулярно участвует в совещаниях по планированию продаж и операций, а также по цепочкам поставок. Его усилия имеют решающее значение для изучения рабочих процессов, укрепления доверия и развития отношений, которые помогут стимулировать организационные изменения. «Вы не можете быть архитектором башни из слоновой кости, — объясняет он. «Вы должны по-настоящему понимать, как используются системы, как данные вводятся в системы и как ими манипулируют, чтобы принимать решения. Если вы не будете активно этим заниматься, вы не станете творцом перемен».

Хотим отметить важность таких IT разработок, как апм — автоматическая платформа, соединяющая технический и бизнес мониторинг.

Как и большинство его коллег, Барриос все чаще считает лидерство в управлении изменениями краеугольным камнем повестки дня ИТ-директора. Согласно исследованию State of the CIO за 2023 год , 85 % ИТ-руководителей стали рассматривать роль CIO через призму новатора — точка зрения вряд ли изменится по мере того, как эта роль становится все более цифровой и ориентированной на инновации. Большинство руководителей имеют довольно разрозненный опыт и склонны контролировать определенные области, такие как цепочка поставок или финансы. Напротив, ИТ-директора занимают уникальное положение благодаря межфункциональному взгляду на бизнес-процессы и глубокому пониманию того, как можно использовать технологии для преобразования операций — и то, и другое является важным компонентом для организации организационных изменений.

Эта особая точка зрения в сочетании с постоянным давлением на ускорение цифрового бизнеса, вызванным изменениями эпохи пандемии и экономической неопределенностью , выдвинула ИТ-директоров на горячее место в области управления изменениями. Хотя мандат не нов , ИТ-директора, берущиеся за дело, погружаются в бизнес, оттачивают коммуникативные и деловые навыки и внедряют организационные стратегии и стратегии управления изменениями, чтобы привести технологические инициативы в соответствие с намеченными бизнес-результатами.

«В какой-то момент ИТ-директора были очень сосредоточены на продвижении технологических инициатив, соблюдении сроков и обеспечении того, чтобы все работало», — отмечает Норрен Даффи, основатель и генеральный директор Red Bridge Consulting, фирмы по управлению проектами и ИТ-услугами, специализирующейся на управлении организационными изменениями . «ИТ-директора теперь лучше понимают, что нужно для успеха технологической инициативы, включая управление изменениями».

Подавать пример

По мнению Барриоса из E&J Gallo, личный пример и погружение в бизнес помогают укрепить уверенность и доверие, необходимые для организации изменений в цифровом бизнесе. Рассмотрим поэтапное развертывание ServiceNow, облачной платформы для управления цифровыми рабочими процессами. Первоначально запущенная виноделом и дистрибьютором для облегчения ИТ-обслуживания и поддержки, платформа теперь масштабируется как портал корпоративного контента для сбора и обмена знаниями, а также для автоматизации сквозных рабочих процессов.

Импульс для развертывания в корпоративном масштабе появился благодаря стремлению Барриоса к пониманию основных бизнес-процессов, подкрепленному смекалкой партнеров, которая лежит в основе эффективного управления изменениями. После успешного развертывания в сфере ИТ Барриос и его команда обратили внимание на организацию управления персоналом, которая созрела для новых рабочих процессов. Эти ранние победы помогли продемонстрировать полезность систем и убедили отдел продаж присоединиться к ним. Эта веха стала проще благодаря доверительным отношениям, которые Барриос установил, встраивая их в встречи по продажам и презентации. Теперь Барриос использует ту же стратегию для преодоления разрыва между ИТ и ОТ и внесения изменений на производственном предприятии E&J Gallo в Южной Каролине, где создается ServiceNow в качестве доступной с мобильных устройств базы знаний и инструмента управления качеством.

«Секрет в том, чтобы присутствовать и сотрудничать», — говорит Барриос. «Когда завод-изготовитель запускал программу, у них был многодневный ретрит, на котором я присутствовал лично. Идея состоит в том, чтобы инвестировать свое время, а не просто предложить своей команде стать партнером бизнеса. Вы должны подавать пример и показывать, что вам не все равно».

Будьте активны с доказательствами концепции

Для Правина Йонналы, старшего вице-президента и ИТ-директора компании Commscope, производителя продуктов для сетевой инфраструктуры, эффективное управление изменениями достигается за счет пилотных проектов, направленных на решение конкретной бизнес-проблемы и наглядно демонстрирующих преимущества хорошо организованной трансформации. Джоннала говорит, что десять с лишним лет, которые он провел в бизнесе на производственных предприятиях и в отделах исследований и разработок продуктов, дали ему опыт и контекст, чтобы предвидеть критические проблемы для бизнеса без большого количества рук.

Например, в период сбоев в цепочке поставок, вызванных COVID, Джоннала и его команда поняли, что бизнесу необходимо более правильное руководство для принятия решений, связанных с меняющейся структурой затрат по мере роста цен на сырьевые товары. Они заранее представили доказательство концепции прогнозного моделирования и инструментальной панели, используемой для прогнозирования затрат и оптимизации моделей закупок задолго до того, как группы планирования продаж и закупок определили потребность или постучали в дверь ИТ-отдела для решения, основанного на данных.

«Мы обратились к бизнес-лидерам и профильным экспертам и сказали, что вот проблемы, которые мы видим, и то, что мы должны делать», — объясняет Йоннала. «В эту эпоху, если вы не представите перед бизнесом доказательство концепции и не воодушевите их, это не сработает. Изменения — это кропотливый процесс, но если вы можете показать людям деньги, это ключевой тактический подход к бизнесу».

Внесение правильных корректировок

Исайя Натаниэль, вице-президент и директор по информационным технологиям в Delaware Valley Community Health, опирается на свой многолетний опыт спортсмена, чтобы обеспечить преимущество в управлении изменениями в цифровом бизнесе. Натаниэль, который четыре года играл разыгрывающим в Университете штата Делавэр, HBU (Исторически черный университет), сказал, что его баскетбольная карьера в Дивизионе 1 научила его быть самостоятельным, быть командным игроком среди постоянно меняющегося состава. , и не позволять временным неудачам мешать достижению целей.

Этот идеал был ориентиром при разработке приложения для телемедицины, которое имело решающее значение во время пандемии. Первоначальный выпуск соответствовал всем требованиям, но был отказ и ограниченное внедрение из-за разочарования пациентов и лиц, осуществляющих уход, связанных с определенными рабочими процессами, в дополнение к отзывам о том, что приложению требуется более легкий пользовательский интерфейс. Вместо того, чтобы сопротивляться или эмоционально вкладываться, Натаниэль и его команда удвоили усилия и приступили к работе над решением проблем.

«Нужно иметь мужество, чтобы сказать: «Мы промазали последние два выстрела; что мы можем сделать, чтобы исправить игру?», — объясняет он. «Спортсмены должны уметь идти на компромисс и быть достаточно умными, чтобы вносить изменения в игровой момент».

Натаниэль и его команда добились больших результатов благодаря своему игровому моменту: во втором раунде приложения для телемедицины Натаниэль и ИТ-организация общественного здравоохранения долины Делавэр выиграли награду HIMSS (Общество информационных и управленческих систем здравоохранения) 2021 года.

Межфункциональное сотрудничество

Чтобы способствовать организационным изменениям, лидеры должны быть вооружены надежными коммуникативными навыками и иметь склонность к сотрудничеству — качества, которые не всегда присущи традиционным ИТ-директорам.

Сиско Санчес, старший вице-президент и ИТ-директор Qualcomm, говорит, что ИТ-директорам, ответственным за изменения, необходимо творчески подходить к тому, как они сообщают о стратегии и видении, овладевая не только письменными и устными навыками, но и используя новейшие инструменты видео и социальных сетей, чтобы помогать отстаивать ИТ-инициативы и сплачиваться. пользователи.

Им также необходимо так тесно взаимодействовать с заинтересованными сторонами бизнеса, чтобы границы размывались. «Вы должны быть замечательным сотрудником почти до такой степени, что вы проводите время с деловыми партнерами и не можете отличить их роль от своей», — объясняет он.

Одной из основных задач Санчеса, когда он присоединился к Qualcomm, была модернизация разрозненных систем, чтобы компания, занимающаяся технологиями беспроводной связи, могла лучше видеть своих клиентов, от их профилей до их продаж. С самого начала Санчес собрал команду, представляющую маркетинг, продажи, проектирование и ИТ, а также создал общую миссию и гибкую структуру для совместной работы в качестве единой группы. Результатом этих усилий стала корпоративная платформа данных, используемая для отслеживания пользователей на всех этапах жизненного цикла продукта.

«Ключом к успеху было обеспечение целостного взгляда на миссию, предоставление каждому четкого и четкого представления о том, что мы делаем и почему мы это делаем», — говорит Санчес. «Это был не инструмент продаж; это был инструмент Qualcomm».

Санчес сопоставляет этот опыт с другим в своей карьере, когда генеральный директор чуть не сорвал крупный проект трансформации из-за отсутствия прозрачности. «Теперь я очень прозрачен в отношении сроков и проблем, — говорит он. «Это делает вас уязвимым, но, с другой стороны, позволяет вам выглядеть отличным деловым партнером и сотрудником».

Лучшие практики управления изменениями

Санчес и его коллеги дали несколько дополнительных советов по управлению изменениями:

Переосмыслить организационную структуру. Джоннала из Commscope разработал ИТ-организацию компании таким образом, чтобы члены команды были непосредственно вовлечены в бизнес, гарантируя, что они посещают одни и те же собрания, имеют общее понимание проблемных мест и объединяются для достижения общих целей. Это не только способствует общей приверженности, но и вызывает сочувствие к тому, что группа работает вместе и что ИТ-отдел здесь, чтобы помочь.

«Если ИТ-директор и команда не будут говорить и действовать о том, чтобы сделать ИТ единым целым с бизнесом, они потерпят неудачу, — говорит он.

Не настаивайте на переменах ради перемен. Понимание склонности аудитории к изменениям имеет решающее значение, по словам Дэвида Рейса, доктора философии, директора по информационным и цифровым технологиям (CIDO) в системе здравоохранения Университета Майами и Медицинской школе Миллера. Ранее в своей карьере Рейс руководил проектом по автоматизации процесса утверждения для кредитных специалистов в розничном банковском учреждении. Тем не менее, после нескольких месяцев прослушивания и сбора информации, команда определила, что заинтересованные стороны не готовы к полномасштабной автоматизации, поэтому они представили уменьшенную версию решения, повысили осведомленность и привлекли внимание, а затем добавили дополнительные функции в качестве поддержки инструмента.

Напротив, Рейс говорит, что его нынешняя ИТ-организация работает на полную мощность, чтобы не отставать от спроса на автоматизацию и изменение бизнес-процессов. «Вы должны вовлечь всех в «путешествие к да», поэтому вы должны убедиться, что критерии успеха понятны всем заинтересованным сторонам», — объясняет он.

Изменение — это не одиночное усилие. Хотя сегодня ИТ-директора проводят организационные изменения, они должны делать это в партнерстве с бизнесом . ИТ-директора не имеют полномочий принимать важные решения по персоналу или организационной структуре — бизнес-лидеры должны обучить свои команды и подготовить их к изменениям, говорит Даффи из Red Bridge Consulting. Работая со своими бизнес-партнерами над установлением четких обязанностей и целей, ИТ-директора могут облегчить работу по управлению изменениями, предотвратить соперничество и установить доверие.

«Иногда специалисты по технологиям хотят взять на себя ответственность за полное внедрение от начала до конца, но ИТ-директора и бизнес-лидеры должны очень четко понимать, кто за что отвечает, чтобы не было борьбы за право собственности», — говорит Даффи. «Вы должны тянуться через стол, потому что вы не можете быть агентом изменений в одиночку».